试想一下这样的场景：天还没亮，拥趸们已排队等候在店外，他们既不是等待PS3或Xbox360这样让人望眼欲穿的新科技玩具的上市，也不是抢购“星球大战”这样大片的首映电影票，而仅仅是为了体验再普通不过的产品：手机。
听起来不可思议，但全球最大手机制造商诺基亚做到了：当它在美国芝加哥的旗舰店2005年6月开张时，有40多人在外面排队等候，排在最前头的顾客是从加拿大多伦多飞过来的。在开业第一周，美国中西部的诺基亚迷们蜂拥而至。
和手机销售中最常见的运营商渠道以及第三方渠道的狭小局促且很难体验真机的店面相比，这里简直是乐园：尽管每家旗舰店的陈设布置各具特色，但它们的格调看起来都更像是那些高端时尚奢侈品店，而非个人消费电子专卖店。先进的电子设备和从诺基亚专有课程毕业的员工将会为消费者提供确切的指引和协助，让他们有足够的空间来尝试音乐下载、电子邮件与电脑同步等新鲜应用，体验全线手机产品——豪华品牌VERTU除外。该产品将在旗舰店内单独设置的VIP房间里展示。
诺基亚的管理人士宣称自己是手机制造商中第一家拿出旗舰店战略的。 “我们要为诺基亚在零售领域的品牌体现确定标准，转变消费者的体验。”诺基亚移 动电话事业部零售及贸易市场总监克里夫·克罗斯比(Cliff Crosbie)告诉《环球企业家》。
2005年12月，诺基亚的第一家旗舰店在莫斯科普希金广场开业，到现在已在全球开设了6家。按照规划，它将力争在2007年底之前在全球范围内共开设18家旗舰店。
其他厂商并没有坐壁上观。一场志在创造新的手机零售文化的战争由此上演：为了反击诺基亚将旗舰店设在自己的大本营芝加哥，摩托罗拉继在芝加哥开设“Q”手机的体验店后，于去年7月抢在诺基亚之先将全球第一家旗舰店设在上海。诺基亚则紧随其后将亚洲首家旗舰店设在香港。克罗斯比向记者透露，在中国大陆地的首家旗舰店将在2007年5月于上海开设。索尼爱立信和三星也有同样的旗舰店算盘。
尽管诺基亚眼下不愿意披露其旗舰店的财务状况，但它也明确表示不希望亏本运营。“这不是一个孤注一掷的战略。”诺基亚CFO里克·西蒙森(Rick Simonson)在一个投资者会议上说，“我已检查了每个旗舰店的交易，并期望每个店都盈利。”
【当手机不再是手机】
在零售领域旗舰店战略已非创新之举：耐克和索尼在1990年代为零售业定义了旗舰店战略。但围绕消费电子企业的旗舰店战略一直争议不断。
反对者认为，消费电子企业不应该涉足零售。开设一家高端的旗舰店至少需要数百万美元，日常运营的成本也非常高昂，如果店面不能被有效维护，它们将迅速变得老气和令人厌烦。当然，还得面对消费习惯的季节性波动以及商品失窃的风险。不难找到失败的例子。两年前，电脑制造商Gateway关闭了它的最后一家店面，宣告其进入零售策略的失败。一度，它在美国、欧洲和日本有380家店面。
支持者则有苹果电脑的成功案例。2001年其旗舰店“苹果店(Apple store)”开始启动，目前在北美则有近170家店面。在2005年第四季，苹果店突破了10亿美元的销售大关，比2004年同期增长41%。苹果店的面积为平均5000平方英尺，每平方尺销售额约为1600美元，而普通商场每平方尺销售额只有可怜的250美元。一些销售业绩好的苹果店每年甚至能实现2000万美元的销售额。当然，由于高额的租金、装修及人工成本，苹果店的运营成本要比大多零售店要高，但它们仍然是赚钱机器：2005年第四季利润达9000万美元，是该年前三季利润的两倍。对苹果电脑来说，这解决了它的渠道问题：此前它的渠道都依赖于代理商渠道，而现在苹果店则成了一个重要的分销渠道，占到苹果收入的近18%。更重要的是，苹果店成了苹果一个重要的品牌工具，甚至是游客的一个目的地。
手机制造商该不该复制苹果的成功经验?如果放在三年前，当手机还只是一个基本的通话工具时，进入零售的策略似无多大必要。手机制造商已经有太多的第三方渠道。仅在中国，诺基亚就有着超过45000家零售点以及165家专卖店。但近三年来，随着手机计算功能的增加以及移 动网络的升级，手机已经成为一个集通信、多媒体以及商务处理等诸多功能于一体的超级终端，由一个单纯的通信产品变为一种生活方式体验的通道。
尽管诺基亚已是世界最具知名度的品牌之一，但它并不认为消费者已经准确接受到了这一信息。“新一代手机的丰富酷炫功能需要向消费者做充分的展示，而非还像过去那样只在店面里摆放假手机。”克罗斯比告诉记者。市场调查公司的结论则是：一旦消费者接触了产品，其购买产品的机率是不接触的五倍。
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